时间: 2024-07-17 00:18:07 | 作者: 松香树脂
以改革促发展、以成效评发展，是推动国有企业混合所有制改革的基本逻辑。结合国企改革的政策要求及其实践经验的分析研究，作者觉得，推动国有企业混合所有制改革，需要处理好七个方面的辩证思维。
国家对于推动国有企业混改有着明确、积极的政策导向，但具体到某一家国企是否混改，则要根据公司自身是不是有借助混改落实发展的策略的客观需求。因此，国企混改仅是实现企业未来的发展战略的重要手段或方式，而不是企业发展的目标。国有企业需要围绕其发展的策略谨慎思考“改”与“不改”，盲目混改或赶潮流式的改革并不是真正落实国家推动混改的政策要求，也很难通过混改促进公司发展战略目标的实现。
基于历史原因或企业发展的惯性，国有企业在历经多年发展后，虽然积累了大量的优质资源或能力，但受限于体制机制约束，这些资源或能力基础在市场经济发展过程中，无法或难以充分发挥其优势、释放其能量。由此，国有企业拥有优势资源或能力基础并具有战略发展前景情况下，通过混改，可以在多元股权结构下或引入外部投资者市场化机制情况下，激活这些存量资源或能力，并带动企业增量发展，从而达到推动混改的本质目标。
相对于“一改就灵”的错误倾向，针对一些国有企业的特殊情况，“不改”并不意味着企业就无路可走，这也是国家提出有关分层改革、分类改革的基本政策要点之一。除政策明确的公共服务类或涉及国家战略安全的产业或企业外，就具备市场化基础的商业类国有企业而言，同样可选择“不改”而解决企业发展面临的问题。一种情况是，国有企业发展模式本身是具有独特优势的，如行业发展的先天路径优势、持续研发投入的技术优势等，由此构成国有企业在行业中的龙头地位或领先优势，企业可在既定优势下，通过内部的管理优化继续保持强劲发展，而不必推动混改；另一种情况是，国有企业面临市场化发展的竞争，无论从资源能力基础，还是从体制机制灵活性方面，已很难在市场竞争中取得进一步的战略发展，或者说当前或未来可预见期内，部分产业更适合市场化程度较为成熟的民营或民营为主的企业经营，如互联网商业等基于大众终端客户的产业，或以成本控制为主的劳动密集型产业等。在此情况下，若部分国有企业仍在经营，更好的解决办法并不是通过混改来促进企业的发展，而是考虑通过资产变现或产权转让的方式实现产业退出，从而盘活存量，集中资源发展优势主业。
国有企业在确定推动混改情况下，需要考虑外部投资者的引入问题。从外部投资者对国有企业投资回报和参与公司管理程度的不同要求，外部投资者一般区分为战略型投资者和财务型投资者。围绕“缺什么、补什么”的基本原则，国有企业在选择外部投资者过程中，需要针对战略投资者和财务投资者的不同特点做出判断，并进行对应标准的设计。
国有企业混改引进战略投资者，需要从人才、技术、市场、资质、商业模式升级等几个方面进行重点考虑。
人才方面。国有企业未来战略发展需要行业性领军人才推动公司产业发展，或需要通过引进创新创业团队实现公司产业的突破发展，以及考虑其他特殊性人才开发引进等问题时，可以重点从人才方面考虑引进战略投资者。
技术方面。国有企业未来的发展战略亟需通过技术升级或稀缺技术的引进来实现，鉴于技术存在的壁垒或短期内无法快速实现技术进步而形成竞争力时，可以重点考虑从技术方面引进战略投资者。
市场方面。基于市场快速网络布局或开拓，以及突破存在较高进入壁垒的市场时，可以重点考虑从市场方面引进战略投资者。
资质方面。在很多行业存在市场进入的资质壁垒问题，为快速解决这一问题，可以重点考虑从资质获取方面引进战略投资者。
商业模式升级方面。毋庸置疑，商业模式创新已成为众多企业实现持续性战略发展的重要手段。鉴于商业模式快速创新升级需要，如传统行业的“互联网+”需要、产品经营型公司向服务商的转型升级、单一环节经营向一体化经营的转型升级，以及更大的经营生态圈建设发展的需要等，可以重点考虑从商业模式升级方面引进战略投资者。
公司治理方面。财务投资者更关注混改国有企业中短期的投资回报表现，虽然对混改国有企业的经营决策关注性有限，但作为公司治理的重要参与方，对公司战略性决策有重要的影响力，是混改国有企业治理过程中多元化制衡的重要影响因素之一。考虑到公司治理要求，需要考虑引进财务投资者。
资本要素方面。国有企业混改推动战略发展过程中，鉴于在发展资金或资本运作方面的要求，可重点考虑财务投资者的引进。对于发展资金，若产业所属行业对资金有较高要求，或企业本身发展资金有限，可通过引进财务投资者缓解发展资金问题；对于资本运作，若企业缺乏资本运作推动的外延式发展经验或能力，可通过引进具有资本运作经验或实力的财务投资者解决。
基于混改后企业发展战略意图落实，国有企业混改引入外部投资机构时一般会以互补型的资源拥有者作为主要选择对象。狭义角度，引入的外部投资机构能够实现对混改国有企业的不足资源或能力的补充，我们称之为“补短板”选择思维；但从广义角度，引入外部投资机构能够促进混改国有企业核心资源或能力的进一步放大或提升，也不失为一种重要的选择策略，我们称之为“扬长板”选择思维。
国有企业混改“补短板”更侧重质的提升和改善，即“缺什么、补什么”。主要集中在技术、资金、机制等方面：缺乏技术方面的不足时，通过引入具有核心技术专利或能力的投资机构或运营团队，实现混改后的技术引入或嫁接；缺乏战略发展资金时，通过引入资金实力雄厚或资本运作能力较强的投资机构，实现混改后的战略发展资金支撑；缺乏灵活的市场机制或高效的治理决策机制时，通过引入外部投资机构实现公司治理机制的完善和健全，以及推动市场化资源配置或激励机制的创新突破，实现公司高效市场化运作，为混改后的企业注入新发展动力和活力。
国有企业混改“扬长板”更侧重量的积累和放大，即“有什么、放大什么”，实现资源或能力的规模效应或马太效应。主要集中在市场、品牌等方面：若混改国有企业在市场规模或占有率方面已经有相当规模，为进一步拓展待开发的国内或国际市场，通过引入拥有差异化或可共享市场的投资机构，可实现市场的迅速扩张；若混改国有企业行业形象或品牌影响力已然良好，通过引入业内具有相当品牌影响力的投资机构，进一步提升企业形象和品牌影响力，从而加快企业战略发展步伐或提升企业盈利能力。
基于混改后国有企业治理机制的健全和完善，真正实现高效基础上的科学决策机制，国有企业混改在引入外部投资者过程中，需要就股权多元化的数量选择进行思考，即数量多而分散，还是数量少而集中。因此，国有企业混改引入外部投资机构过程中需要关注外部投资机构的数量问题。
当国有企业混改引入较多（5 家及以上）数量的外部投资机构时，且股权比例较为接近或分散时，意见的多元化容易产生决策分岐，对于管理决策效率及效果可能不是改善，而是加剧其复杂性。
国有企业混改股权多元化过程中，多可以，散可以，但必须有“一股独大”，以实现决策达成一致的效率。所谓“一股独大”是相对意义的“独大”，一种情形是独大股东绝对控股，决策易达成一致，但不利于科学决策和制衡决策；另一种情形是独大股东相对控股，但其所占股权比例至少要大于第二、第三股东股权比例之和，即保障多元制衡决策的同时，避免其他较小股东形成一致行动人导致的决策争端。因此，为达到理想的决策效率和效果，第二种情形更值得参考借鉴。
国有企业混改引入较少（4 家及以下）数量的外部投资机构时，尤其是2家或3 家情况下，若股权比例都接近或至少有两家接近时，很容易让大股东产生股权比例控制的想法或意图，从而导致股东的股权竞争控制，不利于公司治理的健全和完善。
当然，国有企业股东数量少，为避免混改中少数股东的控股权之争，一般可采取两种策略：一是分步走策略，即股权转让由少到多逐步开展，保障一股独大基础上多元分散；二是加入管理层持股，保障管理层股权在多元股东中的制衡作用，最大限度避免控制权之争发生。
由此可见，在股权多元化“多”与“少”的选择思维过程中，关键需要配合股权比例的控制与管理，“多”与“少”只是数量的差异，本质上是避免未来可能的治理陷阱，从而实现公司治理的科学性和高效性。
根据国家有关混改政策要求，尤其是〔2017〕36 号文件要求，国有企业股权多元化基础上的现代企业治理模式改革是混改的重要内容之一。国有企业在实行现代企业治理过程中，由于涉及党建管理与董事会治理的有效衔接问题，如何科学设计国有企业董事会模式就需要慎重考虑重大事项方面的“授权”与“集权”问题。当然，这种“授权”与“集权”同样也涉及与国有企业原有管理体制机制的衔接过渡问题。
董事会治理模式的决策科学化、经营市场化是推动国有企业现代治理机制改革的重要内容。为应对不断激烈的市场竞争，提升市场客户的响应速度或服务质量，在经营方面的大幅度“授权”董事会决策或董事会授权下的经理人决策是国有企业混改基础上董事会治理模式的重要选择，符合政策要求，也符合企业经营管理的实际需要。
结合党建管理嵌入企业治理的政策要求，在由国有企业管控机制向董事会治理模式转变过程中，国有企业要在监督管理机制方面做进一步的“集权”机制升级。如强化“三重一大”事项方面党组织决策环节管理，加强内外部审计管理工作以及对外派或专职董事、监事的授权及考评管理等。
国有企业混改中有关员工中长期激励机制内容是较为敏感的问题，其涉及的激励对象、范围、比例以及设计实施过程中的公平性、公开性等问题，成为国有企业实施员工中长期激励机制的难点和重点问题。而从宏观层面考虑，为真正达到企业员工与企业未来的发展利益共同体的目标，国有企业推动员工中长期激励机制，尤其是员工持股，需要重点考虑激励范围多而散，还是少而精的问题。
国有企业中长期激励员工更需要关注直接影响到企业增长的岗位人员，并对其实施激励机制。在进行岗位范围选择过程中，若产业高质量发展或行业发展环境相对稳定、成熟，企业的增长更多依赖于现有管理层人员或技术、市场方面的核心骨干人员时，员工激励范围更适合“聚集”选择，直接激励对企业持续成长有影响或有预期贡献的岗位人员，从而直接发挥利益绑定基础上员工与企业的共同发展、共享收益、共担风险。
基于产业特点的差异化，在更需要技术创新、模式创新才能实现企业成长突破的情况下，即所经营产业的扩张性、创新性要求较高，需要广泛发挥企业员工创造力时，员工激励范围更适合“分散”选择，通过多点开花、扩大激励对象范围，达到全员参与、群策群力的效果。
国有企业改革的经验告诉我们，改革并非一蹴而就，需要循序渐进、持续发酵，才能逐步实现既定目标或效果。再者，国有企业混改从狭义角度，主要指引入外部投资者基础上的股权多元化改革；广义角度，不仅包括股权改革，还包括公司董事会治理、员工中长期激励机制、职业经理人机制等诸多内容。因此，本着“速度服从质量”的原则，需要把握好国企混改的节奏，“快”与“慢”的选择更显重要。
自改革开放以来，国有企业改革一直持续进行。由于不同的国有企业涉及的行业类别差异，改革推动的进程也有差异。在本轮国企混改过程中，选择“快”节奏推动时，要重点考虑两个因素：一是行业的市场化程度；二是企业的市场化程度。
若行业市场化程度较高，行业内可整合利用的资源流动性较强，那么，采取“快”节奏能够迅速找到可整合利用的外部资源，且这些外部资源可通过市场化的手段实现；同时，若国有企业本身管理经营的市场化程度较高，在接受市场化改革机制方面更容易，由于过渡期已完成，混改不会影响企业的内部稳定。考虑以上两个方面情况，国有企业可选择“快”节奏改革，以抓住政策机遇，加快新基础上的市场化进程。
考虑到稳定基础上的有序混改，国有企业选择“慢”节奏改革，也不失为一种以量变积累到追求质变增长的战略思维。这种“慢”节奏并不是指混改进程慢，而更多是指混改内容涉及范围的广度或混改内容本质涉及的深度。结合国有企业自身对市场化机制的接受程度，通过小步快走的方式来推动混改。如对于股权结构的调整可由相对集中到相对分散、由控股到参股等；对于员工中长期激励由岗位分红到股权激励；董事会治理由参与董事会模式到更大授权下的决策董事会模式转变等。
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